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思想大辩论 行动大跨越

作者:雄 飞来源:能效中心 浏览次数: 日期:2011年7月30日 09:02
  长沙三和自2010年3月9日实施生产标准化推进工作,由于原生产管理成员思想偏激,对标准化工作产生极大的抵触情绪,使得长沙生产标准化工作全面停止。在集团总裁的果断决策下,本着“不换思想就换脑袋”的原则,对生产系统中层管理人员进行了调整。现经过新的团队近一个月的磨合,对长沙三和生产线进行一系列技术改造,已初见成效,产量增长较快,员工士气明显提升。
  2011年5月17日19:00生产部利用员工下班的时间,组织前台员工对生产瓶颈进行大讨论,充分发挥生产一线工段长、生产员工的积极性。就长沙如何在现有的条件下将前台瓶颈消除,迅速提高产量,一线员工进行了激烈的讨论,提出了很多宝贵的意见和建议。长沙三和生产线作为行业最为先进的生产线,产能未能发挥,充其量就是普通生产线的效率,这样的结果不是集团总裁想要的结果,产出与投入严重不符,以至于这样先进的生产线在三和董事会未通过验收,成为集团总裁的心病。本人在兼任长沙三和生产部经理的同时,充分发挥我在领导组织管理方面的长项,利用本人对IE的研究与理解,迅速厘清管理思路,建立长沙三和能效委员会,利用组织的力量,充分开发员工思想积极性,并建立一套在能效委员会领导下的多个专项组织,各司其职,建立了有效的沟通渠道,提高了工作效率,加强与深化了同基层员工的沟通、协作关系,基本上扭转了原来员工同管理人员对立、同公司对立的局面。
  长沙三和的标准化管理还仅仅是个开始,我深信,产量不是问题,但做生产不是打仗。长沙三和以前创造过356条/班的记录,但为什么不能持续,我想这是值得所有管理人员深思的问题。
  管桩行业是个较为特殊的行业,员工整体素养不高,而且员工之间的裙带关系特别多,员工之间“帮派”之分严重,生产管理人员搞产量大部分靠的就是这种,所以只要这帮人一走,产量就直线下降,尤其是小厂。三和作为集团性企业,在生产管理上较其它小厂有很大的进步,但依然没有完全摆脱这种小厂的管理套路。生产管理讲的还是基础工作,如果管理基础不稳固,所有的业绩都是昙花一现,这就是为什么苏州三和能成为三和管理的长青树的道理。集团总裁推崇的标准化管理就是在这种大背景下提出的,具有深远的价值导向作用与社会意义,标准化管理将引领三和走向卓越。故此,我作为一名管理者,我深知肩上责任之重大,生产产量的高低只是一个结果,而流程化过程的打造才是生产管理中最为重要的工作。

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