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打造先知造 后智造型组织

作者:万如斌来源:广东三和 浏览次数: 日期:2012年3月8日 13:38

                                                           ----写在浙江大学EMBA高级研修班的学习心得

         2011年10月26日由公司组织现有中高层管理人员在浙大继续教育学院进行了为期4天的EMBA高级研修班学习,学习紧张中有条不紊,时光倒流,仿佛回到了初进大学的时光……

         本人作为直接负责与校方联系人员,在课程选择上充分考虑到目前中高层人员知识结构与企业未来发展的差距,课程比较有针对性。既有宏观战略层面的内容,如企业战略管理与经济学原理,又有实用的课程,如组织设计、集团管控模式及总经理如何读懂财务三大报表等。总体上,我个人认为对我们现有的中高层管理人员带来了全新的理念洗礼与文化冲击。以下谈谈我个人对本次培训的心得与体会。

         一、集团管控模式上的选择上,结合我们三和公司的现状与未来发展趋势,鲁教授所讲印证了我对企业管控模式的正确理解,我司就应采取运营/经营型管控模式。

         三和管桩是产品单一化,子公司与母公司只是因为产品在不同区域市场销售,产品的个体化特征不明显,这种情况是实现运营型管控最为有利的,所有资源可以全面整合,实现资源共享。根据运营型管控模式,三和管桩在管理上必须注重以下几个基本原则:

        (一)人权集中,事权分散

         即企业内部中高层管理、技术人员一律由总部统一招聘、培育、任免、升迁、奖惩,对中高层人员实行高度集权化;同时,对日常业务全部下沉,由子公司部门经理/负责人担当,充分发挥中层的主动性与能动性。三和管桩在过去的十八年里,由于快速发展的需要,各公司自治程度高,保证了公司高速发展,但时至今天,由于企业发展不断扩大,追求企业稳健是关键。企业的稳健来自于高效的组织保障流程保障,从源头上进行管控,这样对人才的输出提出了更高的要求,为此强化集团性人力资源的管控特别重要,这进一步验证了鲁教授所讲的“三师”----牧师、导师和教师型人才对企业发展的重要性。人力资源中心的重心在于培育、打造一支优秀的“三师型”人才梯队,为三和企业的发展提供人才保障。

        (二)财权集中,物权分散

         目前三和在现金调配与使用上已实行了这样的管控,取得良好的效果,使资金的利用率得以提高,财务杠杆的效用最大化;但由于快速发展过程中过于注重了效率,忽略了物资的统一采购,物资的采购过于分散,物资采购、使用权在各子公司过于松懈,造成过多的浪费,为此强化集团采购统一极为关键。同时,物资使用权下放到经营层,可以有效地解决效率、效果之间的矛盾。

        (三)管理集中,经营分散

         广东三和作为母公司,基于运营型管控模式,母公司在管理上高度集中,这样对我们现有职能中心的管理人员提出了极高的要求和面临重大的挑战。在集团运营管控模式下的职能中心的领导一定是这个领域内最有权威的人员,否则,很难对下属公司提出什么指导与管理,权威来自于专业。然而,我们的职能中心的领导很少是来自这一领域的权威,为此,提高我们职能中心人员自身的素质与业务能力成为我们的必修课。人力资源管理工作当务之急是快速寻找合理的培训、训练方式促成现有管理人员素质的提升,满足企业高速发展的需要,否则,我们就只有被市场淘汰的份!

         经营分散是要求我们三和管桩各子公司根据企业所处的环境与本身的特点,开展灵活性的经营活动,以随时应变多变的市场需要,正所谓“什么都在变,唯有变是不变的”。因此,生产中心、营销中心的功能定位一定是基于以客户价值最大化作为行动的基本准则,营销中心除了强调经营战略性决策、计划、领导、控制职能,同时,强化子公司在战术上组织、指挥、协调的职能,正所谓;“集团化运作、精细化管理”,在战略上需做大,但更多的在于子公司精细化的过程管理。

         对产品质量、品牌运营上导入果因思维,可以避免“简单斗价等于死亡前戏”的惨剧发生。我一直都在反思,为什么“三和品牌”不能直接推高管桩产品的定价?为什么我们没有市场定价权?从鲁教授给我们的果因思维,我找到了答案:小智治事,中智用人,大智立法。

         在产品创新、品牌推广上我们还有很长的路要走,唯有产品不断创新,技术不断创新,才能立足长远;品牌推广要有规划、有运作方案,策划、建立高端销售渠道等,这些都是市场策划的基本内容,正所谓“大智立法”,才能不断的拉升产品溢价的能力。同时,鲁教授“现金为王,利润第二,做强、做大”的法则正是我们企业所欠缺的。很多企业的投资者有拟制不住的冲动,盲目地产业多元化,导致主业空心化,利润不断压缩,企业的发展原动力尽失,这就是很多企业为什么一夜之间轰然倒下的根源。 

         另外,本次培训感触最多的三个主要财务报表的使用。如何通过财务报表的数字,分析背后隐藏的管理问题,这堂课对我触动非常大。以前对三个主要财务报表主要看数字本身,没有将三个报表有机结合,领悟数字背后反映的管理问题;没有将三个报表数字之间的关系弄明白。通过教授的讲解,企业所有的管理问题都可以从数据上分析,为此,企业必须有三种会计分类:预算会计、核算会计、管理会计。故此,我个人认为,预算会计与管理会计是公司目前所欠缺的,尤其是管理会计。在总裁办的职能中,必须有管理会计分析职能,对财务报表进行管理分析,注重过程中的问题识别与风险控制,不能只是事后核算、统计,否则,应验了经济学上所讲的“死后验尸”,这样并无实际意义。

         以上仅是本人的拙见,如有不妥,欢迎同仁们予以斧正并多谅解!

                                                                                                                                       人力资源中心/ 万如斌

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